Корпоративната култура върви редом с доволни, спокойни и добре платени служители

 „Щастието на служителите оказва голямо влияние върху тяхната производителност” казва Филип Котлър в своята книга „Маркетинг 3.0.” Наскоро в една млада и разрастваща се българска фирма мениджърът и сподели: „Искам моите служители да са щастливи, за да могат да правят и клиентите такива.” Изследванията и практиките в програмите за развитие на човешкия потенциал поне от десет години показват, че хората работят по-добре и допринасят повече за фирмата, ако се чувстват добре и вярват, че това, което правят е добро и има смисъл.

Трите вида щастие

Изследванията на Мартин Селигман установяват, че има три вида „щастие.” Първият е „приятен живот,” който се изразява в получаване на максимум удоволствие от това, което имаме и което е около нас. Вторият вид е „добър живот,” в който използваме своите уникални силни страни, за да правим нещо, в което сме добри и виждаме резултат от усилията си. Третият вид е „смислен живот,” в който даваме поне част от времето и усилията си за кауза или каузи, които не са свързани пряко с наш личен интерес. Когато хората са щастливи, те са по-производителни, търсят и намират творчески решения на проблемите и боледуват по-малко. В крайна сметка това е добре за тях, добре е за фирмата, в която работят и е добре за клиентите на пазара, които получават добри продукти или услуги.

Как една компания да направи служителите си щастливи?

На първо място мениджмънтът трябва ясно да си даде сметка, че това е цялостен подход. Отделни мерки или дори програма, но с ограничен обхват, няма да дадат добри дългосрочни резултати. Второ, фирмата трябва да си изясни своите ценности и да приведе цялата си работа в съответствие с тях. Разминаване между декларирани ценности и практиката в ежедневието може да има обратния ефект - да доведе до липса на доверие и намаляване на резултатите. Трето, фирмата трябва да даде възможност на всички служители да участват в определянето на личните си и екипни цели, които да допринасят за изпълнението мисията на организацията. След това идват конкретните мерки, които да дадат възможност на хората да разгърнат потенциала си. Да има ясни критерии и стандарти за постигане на резултати, но в техните рамки всеки да има свобода да взема решения, да поема отговорност и да получава признание за постигнатите резултати.

Какво значи това за ръководителите?

Те трябва не просто да познават потребностите, ценностите и стремежите на хората, с които работят. Те трябва да се стремят хората всеки ден да виждат резултат и смисъл от своите усилия. „Трима работници в каменоломна. Попитали първия ‘Какво правиш?’ ‘Как какво, чукам камъни, не виждате ли?’ Вторият отговорил ‘Аз изкарвам хляб за децата си.’ Третият казал ‘Аз градя своя храм!’” Образно казано, ако на първият му се счупи кирката, той ще седне и ще чака. Няма инициатива, няма желание за резултат. Той „просто чука камъни.” Вторият ще прояви инициатива в рамките на стремежа си „да изкара надник.” Образно казано, ще смени кирката, но няма да предложи как да се подобрят общите резултати, понеже не вижда как това може да му помогне „да нахрани децата си.” Третият ще търси начини да стават все по-добър в работата си, ще иска да има по-добри резултати и няма да се отказва при първа трудност или „да смени източника на доходи”, понеже наистина вярва в това, което прави и то е част от неговата личност.

Източник - tbmagazine.net